Motivar y motivarse: reflexiones en torno
a la motivación en el trabajo
Puede
decirse que la motivación es el resorte que activa todo nuestro
capital humano en busca de resultados. En
esta breve afirmación inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado ha
evolucionado sensiblemente en los últimos cien años. Satisfechas ahora, casi
siempre, nuestras necesidades básicas, los trabajadores de grandes y medianas
empresas nos movemos ya en busca del afecto, el reconocimiento, la
autorrealización, la autonomía y aun el poder, tanto más cuanto mayor sea
nuestra cualificación. En una empresa bien organizada y dirigida, la motivación
en las personas es seguramente la norma; pero no se nos escapa que es
vulnerable: la motivación padece esporádicas interferencias, procedentes, por
ejemplo, de aparentes contradicciones en la organización, de desencuentros
personales o de agravios comparativos. Tradicionalmente, se ha pensado que los
jefes debían motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de
matización y reflexión, ahora que se van consolidando postulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en
solidaria colaboración, el compromiso con el proyecto de empresa y la calidad
de vida en el trabajo.
Cuando, quien esto escribe, empezó a trabajar hace 30 años, se
encontró con un nuevo significado del verbo motivar. En la Universidad no nos
habían hablado de eso, o quizá uno no se había enterado. Desde luego, se
necesita motivación para estudiar y encarar los frecuentes exámenes que
conducen al título; pero francamente uno no estaba preparado para el léxico
laboral. Al consultar, por cierto, el
Diccionario de la RAE
se lee, en tercera acepción: “Disponer
del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”; se trata de un
verbo transitivo. Puede que las circunstancias familiares-sociales, e incluso
algún buen profesor, nos motivaran a aprender, y puede además que nosotros
mismos encontráramos estímulo en la superación de obstáculos. De modo que, en
la práctica, quizá hemos de considerar el verbo también un poco reflexivo:
motivarse. De hecho, uno considera más efectiva la automotivación que aquella
trasnochada motivación procedente de su primer jefe, cuando tanto se le notaba
que nos estaba intentando motivar. Hoy los buenos directivos, conscientes de la
mayoría de edad de sus colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la
automotivación o motivación intrínseca de estos, y tratan de evitar malas
prácticas que les desmotiven o desconecten de la sinergia organizacional.
Aunque conocemos bien la ironía que le caracteriza, Scott Adams parece
mostrarse cada día más convencido de que los jefes no pueden motivar a sus
colaboradores, aunque sí tienen gran capacidad para desmotivarles. Seguramente
hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el directivo-líder no posea un
papel determinante en la motivación o energización de las personas de su
entorno de influencia. De hecho, Bob
Nelson parece conocer “1001 ways to energize
employees”.
Un poco de historia
La gestión de las personas ha evolucionado muy
sensiblemente en los últimos cien años en busca de mayor productividad y, como
se recordará, quizá los primeros estudios que contribuyeron decisivamente a
ello fueron los efectuados en Hawthorne, una planta industrial de la Western Electric
cerca del Chicago de Al Capone. Los expertos que, entre finales de los años 20
y principios de los 30, participaron en estos estudios fueron, entre otros,
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson, colegas de la Universidad de
Harvard. Se trataba de observar la influencia de factores ambientales
(iluminación, por ejemplo) en la productividad de los trabajadores.
(Si el lector nos permite una digresión de cien
palabras, habiendo citado al famoso gánster queremos aquí destacar lo muy
motivados que se sentían Eliot Ness y su equipo, en su cerco a Capone. Ness no
tenía todavía 30 años cuando el cuarto hijo de Gabriele y Teresina, Alphonse,
nacido en Brooklyn en 1899, fue encarcelado (por evasión de impuestos, como se
recordará) en 1931. Los estudiosos de aquellos hechos señalan dos elementos
importantes en la intrínseca motivación de Ness: los sólidos ideales que le
comprometían con la defensa de la ley y una visible disposición natural a
actuar y encarar peligros. Su sueldo de apenas 3.000 dólares no explicaba los
riesgos que corría, pero su motivación sí).
Cerrada la digresión y volviendo al ya referido
experimento de Hawthorne, el especialista en comportamiento humano Elton Mayo
obtuvo una, entonces contundente, conclusión: la mejora de productividad
detectada constituía una respuesta de carácter psicológico. Por el hecho de
sentirse observados, los trabajadores de la Western Electric
se sentían estimulados a mejorar su rendimiento; generaban una reacción
positiva a la atención de que eran objeto. Puede decirse que esta conclusión
abrió paso al estudio de la motivación, que todavía hoy constituye un reto
cotidiano para los directivos. Ya en los años 50 y 60, pensadores como Douglas
McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg insistieron en el potencial
disponible en los trabajadores y
aportaron valiosas ideas en torno al tema de la motivación, como igualmente lo
hicieron David McClelland o Victor Vroom. El tema está todavía mereciendo la
atención de prestigiosos gurús como Tom Peters, Anthony Robbins, Bob Nelson,
Ron Archer o Stephen Lundin. El hecho es que el capital intelectual y emocional
de las personas está adquiriendo una importancia crucial en la competitividad
de las empresas, y la motivación, como decíamos, viene a ser el resorte que lo activa, en beneficio de
la organización.
Motivar
Cada individuo es único y el jefe debe atender a
cada individualidad; pero habíamos dicho que los directivos deben crear el clima
propicio para que emerja la motivación intrínseca, y algunos “mandamientos”
cabe formular. Nosotros proponemos el siguiente decálogo del directivo:
· Apoyarse más en la autoridad
moral que en el poder formal.
· Procurar a
los colaboradores los recursos que precisen.
· Dirigir
con inteligencia emocional.
· Enriquecer
los puestos de trabajo.
· Respetar
la dignidad personal y profesional de los colaboradores.
· Facilitar
el desarrollo de los colaboradores.
· Tener
presencia auténtica (mindfulness) en
las relaciones.
· Impulsar el espíritu de
equipo.
· Alentar la
creatividad y la innovación.
· Permitir
la participación en la toma de decisiones.
Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivación en el trabajo
(y 2)
Decálogo para motivar a los colaboradores
Todo lo anterior, y quizá alguna cosa más,
constituye un catalizador de la deseada motivación, pero ya dijimos que cada
persona ha de ser considerada de manera individual, cuando el jefe procura su
mejor rendimiento y su satisfacción.
Enriquecer los puestos de trabajo
Frederick Herzberg, que en
1968 publicó el artículo seguramente más popular de la Harvard Business
Review (“Una vez más: ¿cómo motiva Ud. a sus empleados?”), acuñó la expresión
“job enrichment”, relacionada con el protagonismo del individuo en su ejercicio
profesional. A esto nos referíamos en el cuarto punto del decálogo. Incluso
aunque el individuo forme parte de un colectivo funcional (equipo orgánico o
temporal), sus tareas deben formar un bloque identificable y significativo. De
este modo, el individuo desarrolla un sentimiento de propiedad-responsabilidad
que propicia su motivación y mejora su rendimiento. Si el individuo no
conociera el significado de su trabajo, o lo considerara insignificante,
difícilmente podríamos concebir un estado de motivación. Además, cada puesto de
trabajo debe tener bien identificado el valor que añade, y su ocupante debe
conocer su contribución a la satisfacción del cliente.
Por otra parte, difícilmente
se puede un individuo sentir motivado si debe someter cualquier mínima decisión
a la consideración de su jefe. La liturgia del poder (actos y gestos de
autoridad formal) no constituye precisamente un catalizador para la motivación
del trabajador. En beneficio de esta deseada motivación, el techo de los
puestos de trabajo debe elevarse en lo posible, de modo que prevea la toma de
decisiones. A este respecto, los
expertos propugnan que en las empresas, las decisiones deberían tomarse en el
nivel más bajo posible (sin sobrepasar el razonable riesgo de error).
Automotivación y “flujo”
No todo está en la mano del jefe, sino que
también nosotros tenemos mucho por hacer para disfrutar de nuestro trabajo y
procurar que nuestro esfuerzo contribuya a la mejora del rendimiento. Puede uno
incluso, por propia experiencia de los años 70, dar fe de que la automotivación
ayuda cuando se es víctima, como tantos trabajadores, de una etapa de mobbing. Como se sabe, en el mobbing se arrebata a la víctima el
afecto que necesita (recordar la jerarquía de necesidades de Maslow).
Seguramente, todos hemos experimentado, alguna o
muchas veces, el deseo de hacer las cosas todo lo bien que podemos y hemos
disfrutado haciéndolas: es el denominado estado de “flujo”, estudiado por el
profesor Csikszentmihalyi cuando trabajaba en la Universidad de
Chicago. El flujo es una especie de placentera euforia, consecuencia del alto
rendimiento. En estado de flujo estamos plenamente inmersos en la tarea y nos
parece que la hacemos sin esfuerzo; perdemos la noción del tiempo. Por todo
ello, el flujo es automotivante y podemos decir, en definitiva, que el máximo
rendimiento en la consecución de logros se produce cuando poseemos las
competencias necesarias y disfrutamos de la tarea. No nos motivan las
consecuencias del trabajo, sino el trabajo mismo.
Obviamente no siempre tenemos una tarea de la que disfrutar; entonces
no será la propia tarea sino sus consecuencias lo que pueda motivarnos: logro,
reconocimiento, sensación de contribuir a los resultados y a la satisfacción
del cliente, etc. Conviene también recordar que la automotivación es, para
numerosos expertos (Salovey, Mayer, Goleman…), una importante dimensión de la
inteligencia emocional.
Satisfacción, motivación y rendimiento
Se suele concebir un cierto solape, e incluso
una relación causa-efecto, entre la satisfacción y la motivación, y en efecto
cabría pensar que nuestra disposición al logro resulta proporcional a nuestra
satisfacción profesional… en general.
Pero también hemos de considerar que un individuo se muestra satisfecho
de acuerdo con la relación entre lo que da y lo que recibe (no pensamos
solamente en lo económico). Si esto fuera mayor que aquello, uno vería
fortalecida su satisfacción; y si ocurriera al revés, uno tendría algún motivo
de insatisfacción. Pero esta reflexión no
descarta la posibilidad de sentirse satisfecho por lo que estamos haciendo,
probablemente porque, como ya hemos comentado, nos gusta nuestro trabajo. Esta
sería la deseable motivación “intrínseca”: por ejemplo, la del profesor que
disfruta enseñando.
La motivación activa nuestra
diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar más y mejor, disfrutando por
ello. Así considerada, la motivación es incuestionablemente deseable, y sólo falta
conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los
directivos corresponde el asegurar que así sea: que no haya “fugas” de energía.
En la figura hemos querido representar la relación más natural entre
los conceptos manejados, y también las posibles “fugas”.
Conclusión
La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionable en la
actualidad y, para cada uno de nosotros, depende de nuestro perfil profesional
y de nuestra satisfacción y motivación. Los directivos-líderes del siglo XXI
desempeñan un importante papel en estas variables, pero los trabajadores están
asumiendo mayor protagonismo cada día y pueden encontrar elementos que nutran
su motivación intrínseca. La motivación es necesaria para alcanzar un elevado
rendimiento y esto, incluso sin necesidad de acudir a la analogía deportiva, lo
comprobamos diariamente.
